書評

　はじめに申し上げておきたいことは、本書は速読してはいけない本だということだ。
　読者が優秀であればあるほど、手っ取り早く要点を知りたいと思うかもしれないが、そのような態度は、あなたを成功から遠ざけると本書では述べられている。
　なぜなら、先を急ぐリーダーの言動は部下を萎縮させ、組織から力を奪うからだ。
　もしリーダーが以下のような質問をした場合、相手は意欲を失い、受け身になり、自発性を養うことはできない、と本書では書かれている。
・どうして計画より遅れているのか
・どうしてこの計画はうまくいかないのか
・誰が足を引っ張っているのか
・どうしてそんなこともわからないのか
　また、「なぜ」と質問する時、「リーダーは自分の声の調子に十分気をつける必要がある」とも述べている。声の調子が間違っていると、それは怒りや不満を示すものに変わるからだ。リーダーの発する「なぜ」は、好奇心や情報の探究を示すものでなければならない。
　本書では、こうした相手の能力を抑圧する質問のほかに、リーダーがすべきではない質問が2つ紹介されている。それは、相手にこちらの意図する返答を強いたり、促したりする「誘導的な質問」と、された側に尋問されているような気持ちを抱かせる「雑多な質問」だ。もし職場でこのような質問が飛び交っていたら、あなたの職場はかなりまずい状況にある。
　では、いい質問とは何なのか。
　一部ご紹介すると、いい質問には次のような特徴がある。
・重要なことに関心を向けさせ、潜在的な力を引き出す
・深い熟考を促す
・長いあいだ当たり前と思われ、もっといい新しいやり方が取り入れられるのを阻んでいたことに疑問を投げかける
『世界最高の質問術─一流のビジネスリーダー45人が実践する人を動かす「問いかけ」の極意─』には、30年以上に及ぶリーダー育成の研究と実践、そして世界的リーダー45人へのインタビューから見えてきたことが、書かれている。
　著者は、ジョージ・ワシントン大学名誉教授で、リーダーシップ関連の著書を多数持つ、マイケル・J・マーコード氏と、190カ国以上のリーダーがフォローするブログ、LeadingWithQuestions.comのCEO、ボブ・ティード氏。マイケル・J・マーコード氏は、日本にアクション・ラーニングを紹介した『実践 アクションラーニング入門』（清宮普美代、堀本麻由子・訳　ダイヤモンド社）の著者としても知られている。
　人気ポッドキャスト「オール・ビジネス」の司会者ジェフリー・ヘイズリットはかつてリーダーになったとき、すべての答えを知っているのがリーダーだという誤った思い込みを抱いていたそうだが、そこから転換し、いい質問をすることこそがリーダーの役割だと悟った。
　本書では彼が「学習する文化」を築くのに役立ったという12の質問が紹介されているが、読者のビジネスや仕事に役立ちそうな質問をいくつかピックアップしてみよう。
・今の仕事で誇りに感じていることは何か
・事業を改善するため（会社を成長させるため）の提案はないか
・顧客はどういう反応を示しているか
・わたしたちのしていることの中で、もう役に立っておらず、やめるべきことは何か
　どんな組織も、崇高な目的のために立ち上がり、やがて衰退・退廃していくものだが、組織内で適切な質問がなされなかったことが原因である場合が多い。かつて組織を成長させた「質問する文化」が消滅し、既得権者の発言が周囲を黙らせてしまうのだ。政治の退廃も、某テレビ局のスキャンダルも、根っこは同じところにある。
　不確実性の時代には、リーダーがすべてを知ることは難しい。過去の経験もやがて役立たなくなる。そんな時代に勝利するのは、最前線の現場に問い、彼らに自発的に問題発見・解決させる組織だ。
　時代の要請を受けて、教育の現場でも「探究学習」が話題だが、探究学習には、落とし穴がある。それは、子どもたちを批判する大人の存在だ。
・そんなことを勉強してどうなるの？
・どうして勉強が進んでいないの？
・○○ちゃんは医学部に進むらしいわね？
・どうしてそんなこともわからないの？
　こんな質問をされては、知的好奇心など芽生えるはずがない。
　未来を作るのは、いつだって若者である。
　若者の成長の芽をつぶさないためにも、大人たちは本書で「質問の技術」を学ぶ必要があるだろう。大人が真摯に耳を傾ければ、若者は自然に未来を語り始めるのである。

（どい・えいじ　「ビジネスブックマラソン」編集長）